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如何做好培训需求调研?

22 , 08, 2019

01

因为公司的业务不断扩展,王总去年从副总经理晋升为总经理。他今天35岁,正是年富力强之时,不但工作极为认真,平时很热爱学习,几乎每个季度都出外学习一次。

 

2018年3月份,他去上海参加了某知名公司的《打造组织执行力》的课程。在课程中,老师列举了公司中常见的执行力问题,他觉得老师列举的执行不力的情况和自己的公司几乎一模一样,于是一回来之后就要求人力资源部请这位老师回来讲课。王总的希望是,各部门经理在进行《打造组织执行力》的培训后,会让部门出现一些可喜的变化。

 

一个月后,老师果然来公司讲了二天的《执行力》培训,为了保证课程有效果,王总再一次一直参与课程。课后王总问学员有没有收获,大家都说老师讲得不错。只是一个月之后,王总并无感觉公司有什么变化,积极干活的人依旧是那些人,平时工作不上心的人表现依旧。

 

这种上课时感觉不错甚至热血沸腾,但下课后行动依旧的情况在企业很普遍。很多人想不通是的,培训至少讲了一二天,老师讲的东西不少,怎么培训就没有效果呢?

 

培训不落地,通常有三方面的原因,一是课前没有调研,二是课中没有工具,三是课后没有跟踪,三者缺一不可。但在这三者之中,课前调研最为重要,一旦调研失偏,课程就可能变成自娱自乐,大家不过是听了二天的故事。

 

所以在培训界有一句名言:没有需求调研的培训,统统都是耍流氓。

 

02

在讲如何进行培训需求之前,再给大家补充一个知识点:

培训不是万能的,千万不要夸大培训的作用。公司有很多问题,不是简单通过培训就能解决的。

 

培训能迅速搞定什么问题?一句话,是人的技能与知识的问题。

 

知识是静态的,新的知识有利于新的认知的形成和更全面的决策。如果学员之前真的不懂,知识类课程能迅速解决学员从“不知”到“知”的问题。技能则是需要操作的,比如如何操作机器、如何设计表格、如何进行提问,这些都是需要实操的技能。有效的技能培训,解决了学员从“不会”到“会”的问题。

 

好的课程,针对的都是“应知应会”的问题。不要小看了“应知应会”,这些并不简单,因为时代在发展,我们过去的认知有限。比如最近很火的一个概念叫做“区块链”,大家因为不懂,所以去听课的人很多,这个课程解决了“不知”的问题。前几年,传统企业不懂如何用互联网促进销售,所以互联网营销的课程也卖得挺好,因为这个课程解决了“不会”的问题。

 

另外常常有同学来问,培训能不能解决一个人的态度问题?答案是“可以”,但我必须告诉你,虽然可以,但需要花时间,你不能指望一二天就见效果,你要知道,对于多年积下的病根,短期吃药也搞不定,何况听课还不是吃药呢。俗话说“冰冻三尺,非一日之寒”,态度的形成是当事人长期的经历形成的,它是多年来个人体验的结果。

 

如果你想改变一个人的态度,一定要让他有新的经历和新的体验。否则常见的情况是,一个人在培训室哭得稀里哗啦,出了培训室一阵冷风吹来后,马上就有“卧槽,我差点被培训师洗脑了”的感慨。

 

培训可以搞定人的问题,但如果问题是由于公司的流程、制度、文化有问题,光靠培训这剂药就不够了。比如,有些单位仍吃大锅饭,做多做少一个样,大家就不会有执行力,因为这和培训师讲的观点本身就有矛盾。所有老师在讲《执行力》时都会提到一个基本的概念,一定要让员工清楚知道做了有什么好处、不做有什么坏处,这样大家才会有执行的欲望与压力。如果缺乏奖惩,你就是请神仙来讲课,也解决不了王总一直头痛的执行力不力的问题。

 

总之,不要轻易请老师来讲《执行力》之类的课程,因为有些问题需要配合公司整体管理来做才有效,比如说优化流程、建议积极主动的沟通机制。

 

所以,在培训前一定要思考,企业中存在的问题是个人知识、技能不足的问题,还是组织体系、文化的问题。

 

重要的事情说三遍:培训虽然重要,但并不是万能的。

 

03

都说知识类、技能类培训容易见效,但有时企业依然出现这样的问题:明明是技能类培训,为什么学员依然学不会呢?

 

举个例子。东莞有一家大型制造型企业,在2017年下半年,企业从优秀员工中选拔了一批班组长。因为这些新组长以前不管人,所以缺乏管理技巧。为了提升这些新任班组长的管理能力,企业请了一位老师来讲《如何成为一名优秀的班组长》的课程,一共讲了2天。但问题出来了,课程结束后,培训经理对学员进行调研,新任班组长们说课程虽然挺好玩,但老师讲的都是互联网企业和通讯行业,课程多次提到马云和微软公司是如何管理的,学员们感觉帮助不大。

 

为什么学员感觉帮助不大呢?因为这位老师以前是在通讯企业的,没有在制造企业呆过,讲的案例要么是通讯企业的,要么是互联网公司。老师花了很多时间讲了心态管理、管理者的角色认知、压力管理等技巧,但对于他们最关心的如何与90后员工打交道的问题,几乎只字未提。班组长说,我们觉得自己的心态挺好的,只是有时苦于没有方法,导致与90后员工沟通不畅,员工流失率比较高。

 

学员们的这番话是当着生产部负责人的面说的。培训经理的脸色当然很不好看,他说在培训之前,我给每位同学发了张调查问卷啊?你们为什么不好好填呢?

 


 

出现这样的结果,一是老师可能没有根据企业的反馈进行内容的调研,或者老师根本不具备资格,无丰富的制造业管理经验,对生产现场完全没有概念,二是培训需求根本就没有做好,只走了个调研的过程。

 

举个例子。有些企业在做问卷调查的时候,不过是随便发张问卷让员工填填就了事。至少填了什么,为什么有些地方不填,填得清不清楚,发问卷的人根本没有用心看,就直接转给了培训师。明明问卷要求学员提供一、二个案例,但大家都觉得麻烦,只对选择题和判断题打了钩,却没有人动笔写案例。

很明显,这样的需求调研就是走过场,没有实际的意义,简直就是浪费时间。那到底怎么做才能得到真实的培训需求呢?

(一)培训需求的四大来源

如何挖掘真正的培训需求?

在回答这个问题之前,先给大家补一个知识点:企业的培训需求,主要来源于以下四个方面:

第一,需求从组织发展战略中来。培训必须为企业战略服务,作为培训的负责人,一定要常常这样思考:

为了实现战略目标,人才的素质和能力是否具备?

差距在哪里?

是否有新的业务战略需求?

企业需要开拓什么样的新项目、新市场、新产品、新技术?

......

 

培训必须紧贴业务,这是确定培训需求的根本出发点。

举个例子。华为公司最早开发的手机很普通,但后来决定要升级为高档手机,所以就给手机设计工程师安排了美学设计的课程。产品要更美,更有内涵,这就是手机工程师培训的需求。

 

培训,通常意味着学员的行为需要有所改变。如果一个企业的产品长期稳定,并且人员的技能符合要求、工艺也很稳定,就不太需要请外面的老师来培训了。

所有企业在管理的过程中,都有遇到问题,只是很多企业内部的培训做得很好,平时不太请外面的老师来培训,这种企业其实也相当了不起。

 

第二,需求从业务流程和工作任务中来。这种培训,更多的是从掌握应具备的工作流程和基本技能的角度,来考虑安排相应的培训。用专业的术语来说,是从岗位人员的胜任力角度来考虑的。从问题的角度来说,是把需求分析点正向前置,避免工作中出现问题。

 

什么时候需要这种培训?通常包括新入职、转岗或者晋升的三种情况。如新员工入职培训(文化制度、业务流程、工艺操作等培训)、岗前培训、晋升培训等。

 

很多企业忽视这种培训,一个员工原来从事A工作,后来因为工作需要从事B工作,然后由员工自己去摸索,不既浪费了大量的时间,也造成了不必要的失误。

你要永远记住,在战场上死得最多的是新兵蛋子,因为毫无经验啊。让没有受过培训的员工直接上岗,表面上是省钱,实际浪费更大。

 

第三,需求从员工的绩效短板中来公司会定期会员工的绩效进行评估,负责任的上司也会不定期对下属的业绩进行考评。当员工的绩效目标离预期相差甚远,就要分析造成这种差距和短板的原因是什么。

如果是个别员工的原因,可以进行一对一的辅导。如果是批量出现问题,比如大家对制度流程不熟悉、知识储备不足、方法使用不当等,就要安排相应的培训了。

 

请注意,这种需求是在工作中产生的,和把需求正向前置的岗前培训相反,培训需求来自于逆向分析。

 

第四,需求从员工的个人需求中员工个人的培训需求考不考虑?这个要看情况。如果是大部分员工的共性需求,企业又具备培训的条件和资源的,当然可以考虑。但如果与员工从事的工作无关,当然不会安排。

 

从感受的层面来说,最受员工欢迎的培训至少是无意中满足了学员的个人需求,只是可惜培训组织常常不能两全其美,企业所安排的培训并不是员工所喜欢的,员工想要的提升个人能力的课程又不会安排。

 

以上是培训需求的四种不同来源。请你自己思考一个问题,在上面四种需求来源中,哪一种需求最为重要?

(二)在确定来源之后,请进行访谈了解情景与问题

和你讲培训需求的四大来源,是希望你对培训有一个宏观的思考。回到现实中来,如果你所在的公司马上要搞培训,是因为哪个来源呢?

事实上,不同行业有不同的特点,有些行业的培训重在解决当下已发生的问题,有些行业的培训是避免将来出现问题,二者的特点不太一样。

举个例子。过去几年,我曾给北京电力、辽宁电力等10多家国家电网的省公司讲课,但每个省的学员都无一例外地回答:电力培训的目的,第一是为了预防安全事故,第二是为了生产高效。安全生产是基础,因为一旦出现安全事故,是会出人命的,谁都不敢马虎。

对于培训组织者及开发课程的老师来说,一定要思考清楚:

培训是为了解决问题还是避免问题?

是为了解决或避免什么具体业务问题?

一定要采用培训手段吗?

......

有这样一种可能:这种问题在自己的公司没有发生过,但在其他地方曾经发生过,但因为这种问题很严重,事情绝对不允许在本公司发生。

具体针对什么问题?问题和哪些人有关?问题可能发生在什么时候?想弄明白这些问题,培训组织者要和学员的上司以及学员本人进行面对面的访谈。通过访谈,培训组织者才能进一步了解组织的需求,可以就听到的关键词进行追问与澄清,对需求进行进一步的确认。

之前说过,简单发一张问卷调研表,是根本没有效果的。因为这是单向的沟通,调研者看不到对方的表情,不能进行追问,得到的信息非常有限甚至失真。有时,因为调查问卷中的问题本身方向不对,这样的问卷发下去,简直谋财害命。

所以,在发问卷之前,我建议培训组织者、培训师及业务部门先来一次面对面或者电话的访谈,通过三方的交流,大致确定问卷的方向,之后再在问卷上设计更具体的问题。

问问自己,很多有经验的顾问都是这样进行的,你是这样做的吗?我相信读到这里的朋友都是填过问卷的,大家不如扪心自问一下,自己收到调研问卷之时,有多少次是用了心写的?

 

人生如戏,全凭入戏。不用心对待培训,培训当然不会有效果。

(三)在进行面谈时,一定要多谈工作情景

找到学员的上司及学员本人进行面谈,需求就相对比较有保障了。不过请注意,在面谈的时候,一定要多谈工作情景,了解当事人的行为及感受,越具体越好。

请注意,有效的培训需求调研,一定要追溯到员工的行为,他在做哪项工作任务,他当时是怎么做的。

需求调研者一定不能接受“因为沟通不佳,彼此不欢而散”这种抽象的打桩,我一定要了解让学员了解当时彼此说了什么、什么语气、什么动作、什么感受,只有这样,才能确定课程中讲什么知识点。

所以,在《七步成诗-课程开发技巧》的课程中,我一定要追问开发课程的同学,你的课程针对的学员是谁?他们在工作中遇到哪些问题?情景呢?哪些行为是对的?有哪些错误的工作行为?

举一个例子。有一次我在中国中车辅导学员进行课程开发时,学员说他要开发《物料管理》的专业课程,我就问了上面的几个问题。后来经过学员的思考,终于找到一个很好的案例。


 

再三强调,培训需求必须从工作情景中来。工作情景有可视化的行为,而行为有三个特点:

一、真实性。这个工作行为是工作分解中包括的一个步骤,只是在作业的过程中,学员有可能做错了。

二、可追溯性,一定可以还原到某个工作节点,在流程图中可以找到。

三、主体性,有明确的行为主体,也就是如果工作中有错误,一定可以找到责任人。


 

总结一下,培训需求先表现为现实绩效和预定绩效中的差距,是由情景中的行为导致的。

记得这张图。差距分为二部分,一部分是在冰山之上的,比如各种重要的KPI,比如组织希望他一年给公司实现销售额一千万,但他只未完成500万,离预定目标尚远。还有一部分是冰山下面的,对应学员的能力与心态,具体表现为学员在工作中的行为。

 

(四)除了用访谈法确认需求,还有其他常见方法

除了面对面或电话访谈,我们最常用的培训需求分析方法还有问卷法、资料法、关键事件法、能力测试法、行为观察法等。

各种方法各有利弊,在实际工作中,我们需要同时运用几种方法来综合使用,比如先用访谈法和学员交流,再用问卷法确定具体问题。

用问卷收集问题时,有一个动作不能省略。在把问卷发下去之前,要和学员进行沟通,说明为什么进行此次调研,让他们知道培训的用意不是责备,而是希望大家进一步提高。或者在收回问卷时,对于不清楚的地方要进行询问。面对面的沟通,加上相应的问卷,这样的组合才有效。

 

调查问卷只是其中的一种书面形式,其实还可以参考部门主管和HR对公司和员工的考评记录,例如看一看学员平时的工作情况跟进表、绩效考核档案等资料,也能了解当下的工作情况。通过工作中的各种资料去搜集问题,也是常见的做法。

 

在访谈的时候,可以结合一些关键事情来谈。比如,某公司要对产品客服人员进行培训,在进行需求调研时,可以问客服人员平时有哪些关键任务,让他们围绕这些关键任务谈行为、结果及感受。访谈人也可以先了解一下客户的投诉记录及客户的满意度情况,还可以通过电话询问部分客户的感受,让客户列举一些产生不良感受的关键事件。重视并围绕关键事件来谈,是典型的关键事件法。

(五)多引导、多倾听,让每次需求访谈都落到实处

方法想必大家都了解了,但其实做好培训需求的访谈并不容易。人在访谈的过程中是有心理感受的,如果感觉压抑,当事人就不愿开口。少说少错,我凭什么要告诉你?

 

常常有这样一种情况 。有时学员对自己存在的问题行为常常不自知,或者不愿意说出来,所以,培训师需要去到工作现场,进行必要的行为观察。在访谈过程程中,你只听到了他们是怎么说的,但如果去到现场去观察,可以看到他们真正是怎么做的。

 

还有一种情况。有时培训专员去现场找学员或主管进行访谈,但学员并不承认自己存在什么不足。培训是老板或者高层认为需要的,但当事人觉得培训纯属多余。

举个例子。某位没有经验的培训专员直接拿了一张表去找学员说,公司要给大家安排一次培训,你们能否告诉我,大家平时在工作中遇到哪些问题?

 

学员们一脸懵逼,心想,怎么搞培训了呢,领导没有和我说啊,现在临时叫我过来接受访谈,难道是我工作没有做好吗?对了,就算工作没有做好,我也不能承认啊。

所以,有某学员想了一下说,我觉得我的工作挺好的,没有什么问题啊。他这么一说,其他学员也跟着说,对呀,我们觉得现在蛮好的呀,如果真有什么不满意的话,是我们的工资太低了,你看,能不能在培训后让老板加点工资呢?

 

如果访谈者不懂引导技巧,在听到类似的问题后马上反问,现场气氛就有些僵,培训调研不但没有正面效果,还为将来的培训设置了难度。比如,如果调研员这样反问“培训是为了提升大家的水平,难度大家在工作就没有遇到问题吗?欢迎大家说出来啊”,说实话,这种口吻很让人讨厌,没有人再愿意分享自己的不足。

如果非得要发言,学员们就开始说其他部门的问题,唯独不提自己平时工作中的挑战。因为气氛很压抑,大家都想早点了事。因为被调研的学员们感觉不舒服,他们才不会考虑老师在课堂上讲什么。

(六)写在最后的话

 

你看,培训需求需要涉及这么多环节,即使前面的工作做对了,也可能因为访谈人不懂得如何面谈,让前面的努力成为零。

所以作为培训管理者,既要学习宏观的学习理论,比如如何搭建公司的培训体系,又要学习具体的沟通技巧,比如如何进行需求访谈。

有关如何进行需求调研我就说这么多,最后请大家记住二点:

一、培训需求不是HR或培训部单独做出来的,是HR和业务部门一起挖掘出来的。你只需要扮演一个组织者,让受训部门多多参与,如果你这么帮,未来让业务部门一定会支持你的培训工作。

 

二、并不是所有收集上来的需求都要去满足,一定要有所取舍和侧重。如何判断孰轻孰重呢?一要看企业战略,二是看员工的普遍共性需求,三是要看企业的现有条件和资源。

先解决企业最急需的,员工普遍性的最容易实现、的需求,让大家先看到培训对业务部门带来的好处。

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